{"id":37304,"date":"2020-09-09T13:27:41","date_gmt":"2020-09-09T13:27:41","guid":{"rendered":"https:\/\/www.bareinternational.com.br\/?p=17728\/"},"modified":"2026-02-19T20:48:04","modified_gmt":"2026-02-19T19:48:04","slug":"apoiando-as-equipes-de-atendimento-atraves-da-crise-do-coronavirus","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.bareinternational.com\/pt-pt\/apoiando-as-equipes-de-atendimento-atraves-da-crise-do-coronavirus\/","title":{"rendered":"APOIANDO AS EQUIPES DE ATENDIMENTO ATRAV\u00c9S DA CRISE DO CORONAV\u00cdRUS"},"content":{"rendered":"

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\u201cA maioria dos gerentes est\u00e3o lutando para enfrentar o impacto que o Covid-19 est\u00e1 causando nas organiza\u00e7\u00f5es, mas como a pandemia est\u00e1 afetando diferentes partes nas empresas, varia dramaticamente de um departamento para o outro.\u201d <\/strong>A BARE compartilha um artigo do Matthew Dixon, Ted McKenna, e Gerardo de la O, da Harvard Business Review, sobre como apoiar sua equipe de atendimento ao cliente e, posteriormente, seus clientes, durante a crise do coronav\u00edrus.<\/a><\/strong><\/p>\n

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‘Onde as finan\u00e7as est\u00e3o lidando com quest\u00f5es cr\u00edticas de gerenciamento de caixa, o RH est\u00e1 lidando com escolhas r\u00edgidas sobre folgas e demiss\u00f5es, as vendas est\u00e3o tentando convencer os clientes a continuar comprando, mesmo quando o or\u00e7amento est\u00e1 acabando, e o TI est\u00e1 se esfor\u00e7ando para ajudar os funcion\u00e1rios a serem produtivos com eles trabalhando de casa.<\/p>\n

Um dos departamentos mais atingidos \u00e9, frequentemente, o atendimento ao cliente.<\/h4>\n

Para entender melhor o impacto dessa crise nos departamentos de atendimento ao cliente, nossa equipe da Tethr (um empreendimento de IA e aprendizado de m\u00e1quina) concluiu recentemente um estudo de aproximadamente 1 milh\u00e3o de chamadas de atendimento ao cliente envolvendo mais de 20 empresas representando uma ampla variedade de setores. Todas essas liga\u00e7\u00f5es ocorreram entre 11 de mar\u00e7o, quando o Covid-19 foi declarado uma pandemia pela OMS, e 26 de mar\u00e7o.<\/p>\n

Nossa an\u00e1lise utilizou um algoritmo propriet\u00e1rio de 250 vari\u00e1veis \u200b\u200bque nos permitiu pontuar o n\u00edvel de esfor\u00e7o da intera\u00e7\u00e3o de um cliente<\/strong> – variando de “dif\u00edcil” a “f\u00e1cil” para o cliente atingir seu objetivo – assim como os fatores subjacentes a essas pontua\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

Em resumo, a an\u00e1lise mostra uma imagem preocupante da experi\u00eancia do cliente e dos l\u00edderes de servi\u00e7o ao cliente.<\/strong><\/p>\n

Em apenas duas semanas, a empresa m\u00e9dia em nosso estudo viu a porcentagem de chamadas, classificadas como “dif\u00edceis”, mais que o dobro, de um n\u00edvel t\u00edpico de 10% para mais de 20%. Quest\u00f5es relacionadas \u00e0 pandemia – de cancelamentos inesperados de viagens a pedidos de extens\u00f5es de pagamento de contas e disputas por cobertura de seguro – aumentaram drasticamente o n\u00edvel da emo\u00e7\u00e3o e ansiedade do cliente em chamadas de servi\u00e7o, tornando um trabalho dif\u00edcil para os representantes em um dia normal muito mais desafiador.<\/p><\/blockquote>\n

Uma empresa em nosso estudo observou que as liga\u00e7\u00f5es financeiras, entre as mais dif\u00edceis para os representantes, aumentaram 2,5 vezes no per\u00edodo de uma semana.<\/p>\n

Mas o alto n\u00edvel do esfor\u00e7o para os clientes dessas chamadas relacionadas ao Covid-19 \u00e9 apenas parcialmente uma fun\u00e7\u00e3o da ansiedade dos clientes.<\/strong><\/p>\n

Outro grande contribuinte \u00e9 o fato de os representantes – a maioria trabalharem em casa pela primeira vez – agora se encontrarem sem a infraestrutura<\/strong> (como uma conex\u00e3o telef\u00f4nica confi\u00e1vel) ou o suporte<\/strong> (colegas e gerentes dispon\u00edveis para ajudar) que antes desfrutavam no contact center . Como resultado, eles podem se esfor\u00e7ar mais do que o normal para ajudar os clientes.<\/p>\n

Por exemplo, medimos um aumento maci\u00e7o em casos de clientes e representantes dizendo: “Eu n\u00e3o consigo entender voc\u00ea”<\/strong>, e algumas empresas em nosso estudo viram os tempos de espera aumentarem em 34% e aumentos (chamadas enviadas para a cadeia de comando) disparam mais de 68%.<\/p>\n

Um aumento t\u00e3o dram\u00e1tico no esfor\u00e7o do cliente \u00e9 uma m\u00e1 not\u00edcia para os gerentes, pois as intera\u00e7\u00f5es de alto esfor\u00e7o s\u00e3o muito mais propensas a causar rotatividade e muito menos propensas a resultar em qualquer tipo de nova venda.<\/strong><\/p>\n

Para uma das empresas que estudamos, as intera\u00e7\u00f5es dif\u00edceis tiveram apenas 6% de chance de resultar em uma venda cruzada ou up-sell<\/strong>, em compara\u00e7\u00e3o com mais de 80% de chance de uma intera\u00e7\u00e3o f\u00e1cil. E, entre os clientes que amea\u00e7am desertar, aqueles que foram parte de uma intera\u00e7\u00e3o dif\u00edcil tiveram menos de 4% de chance de aceitar a \u201coferta de economia\u201d da empresa (uma promo\u00e7\u00e3o para incentiv\u00e1-los a ficar) em compara\u00e7\u00e3o com uma probabilidade de 20% para clientes cujas intera\u00e7\u00f5es foram pontuados como f\u00e1ceis.<\/p>\n

Ent\u00e3o, o que as empresas podem fazer para ajudar os representantes a enfrentar essa situa\u00e7\u00e3o dif\u00edcil? Identificamos tr\u00eas t\u00e1ticas que os l\u00edderes de servi\u00e7o mais experientes est\u00e3o adotando.<\/strong><\/p>\n

1. MOLDAR T\u00c9CNICAS PARA OS REPRESENTANTES QUE OS AJUDAM A REDUZIR A FRUSTRA\u00c7\u00c3O DO CLIENTE.<\/h4>\n

Para piorar uma situa\u00e7\u00e3o j\u00e1 dif\u00edcil, muitos representantes ainda est\u00e3o presos \u00e0s pol\u00edticas padr\u00e3o de atendimento ao cliente (como regras sobre a extens\u00e3o de pagamentos de contas) que antecedem a pandemia. Assim, eles se escondem atr\u00e1s das pol\u00edticas e indicam que s\u00e3o “impotentes para ajudar”<\/strong> com muito mais frequ\u00eancia do que em circunst\u00e2ncias normais.<\/p>\n

De fato, em nossa amostra, descobrimos que os representantes de baixo desempenho tinham 27% mais chances de se esconder atr\u00e1s da pol\u00edtica nas chamadas relacionadas ao Covid-19 do que seus pares de melhor desempenho.<\/p>\n

Portanto, \u00e9 essencial atualizar as pol\u00edticas para refletir a realidade atual e reduzir as oportunidades para os representantes usarem pol\u00edticas desatualizadas para evitar a solu\u00e7\u00e3o dos problemas dos clientes.<\/p><\/blockquote>\n

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Outros comportamentos de representantes que aumentam o esfor\u00e7o do cliente incluem transmitir incertezas, usar linguagem negativa e rotear sem pensar nos clientes. Um “redirecionamento” \u00e9 quando um representante passa a bola – por exemplo, dizendo “Sugiro que tente entrar em contato …” ou “N\u00e3o posso ajud\u00e1-lo, mas talvez eles possam”. Os redirecionamentos exigem que os clientes esperem e depois expliquem seu problema novamente, aparentando perda de tempo.<\/p>\n

Em nosso estudo, os representantes de baixo desempenho tiveram 38% mais chances de usar a linguagem de “redirecionamento” nas chamadas relacionadas ao Covid-19 do que os de alto desempenho.<\/p>\n

A resposta clara para esses desafios \u00e9 capacitar os representantes a fazer exce\u00e7\u00f5es para resolver o problema do cliente, mas mudar a cultura e as pol\u00edticas da organiza\u00e7\u00e3o de servi\u00e7os pode ser uma longa jornada.<\/strong><\/p>\n

Enquanto isso, preparar os representantes com t\u00e9cnicas de linguagem para reduzir o esfor\u00e7o do cliente, mesmo que n\u00e3o possam fazer exce\u00e7\u00f5es, pode levar a melhores resultados.<\/p>\n

T\u00e9cnicas de “sensibiliza\u00e7\u00e3o”<\/strong> podem transmitir que o representante est\u00e1 do lado do cliente. Dizer algo t\u00e3o simples como “Vamos ver se conseguimos descobrir isso juntos” pode fazer toda a diferen\u00e7a se um cliente deixa uma intera\u00e7\u00e3o frustrada e desleal ou n\u00e3o. Em pesquisas anteriores, a linguagem sensibilizada reduziu o esfor\u00e7o do cliente em at\u00e9 77%.<\/p>\n

Um provedor de servi\u00e7os dom\u00e9sticos com o qual trabalhamos usou o treinamento direcionado de representantes sobre sensibiliza\u00e7\u00e3o e t\u00e9cnicas semelhantes, e viu a frustra\u00e7\u00e3o e o esfor\u00e7o do cliente ca\u00edrem brutalmente.<\/strong><\/p>\n

Em 10 de mar\u00e7o, mais de 40% de suas liga\u00e7\u00f5es relacionadas ao Covid transmitiram frustra\u00e7\u00e3o ao cliente; em 23 de mar\u00e7o, apenas 7% o fizeram. Da mesma forma, o percentual de chamadas classificadas como dif\u00edceis caiu de mais de 20% para 7% no mesmo per\u00edodo.<\/p>\n

2. IMPEDIR QUE OS GERENTES REVERTAM PARA OS MAUS COMPORTAMENTOS DE TREINAMENTO.<\/h4>\n

As organiza\u00e7\u00f5es de servi\u00e7os progressistas h\u00e1 muito se afastam do tipo de treinamento “estruturado” que antes dominava os centros de contato. Em vez de encontrar uma hora por semana para revisar v\u00e1rias chamadas com cada representante (que pode ser visto como punitivo pelos representantes e desconectado de seu trabalho di\u00e1rio), os gerentes hoje procuram integrar seu treinamento no fluxo de trabalho di\u00e1rio.<\/p>\n

Esse “treinamento integrado” acontece em breves per\u00edodos – antes, imediatamente ap\u00f3s e at\u00e9 mesmo durante as chamadas dos clientes – e as pesquisas mostram que ele pode melhorar o desempenho da equipe em 12%.<\/strong><\/p>\n

De fato, os melhores gerentes gastam mais de 75% de seu tempo nesse tipo de treinamento.<\/p>\n

No entanto, com os representantes que n\u00e3o est\u00e3o mais no andar do centro de contato, os gerentes n\u00e3o t\u00eam a visibilidade<\/strong> que eles tinham nos padr\u00f5es de trabalho de seus representantes (quem est\u00e1 em uma liga\u00e7\u00e3o, quem tem um minuto livre para se conectar etc.), dificultando a localiza\u00e7\u00e3o e de envolver-se em treinamento<\/strong> integrado.<\/p>\n

A tend\u00eancia, ent\u00e3o, \u00e9 que os gerentes voltem aos maus h\u00e1bitos e comportamentos antigos, ou seja, agendando uma vez por semana para cada representante uma vez por semana e concentrando-se em m\u00e9tricas como dura\u00e7\u00e3o da chamada e n\u00e3o<\/strong> em comportamentos.<\/p>\n

A boa not\u00edcia \u00e9 que o treinamento integrado pode ser feito virtualmente.<\/strong><\/p>\n

Um fabricante de produtos dom\u00e9sticos com o qual trabalhamos assumiu um compromisso significativo com esse tipo de treinamento e ficou inicialmente preocupado com o fato de que o ambiente de trabalho for\u00e7ado em casa impedisse qualquer progresso<\/strong>.<\/p>\n

No entanto, eles descobriram que, com alguns ajustes pequenos, mas importantes, foram capazes de impedir que os gerentes voltassem a comportamentos antigos.<\/p>\n

Como um l\u00edder explicou: \u201cPrecis\u00e1vamos garantir que nossos gerentes fizessem mais perguntas abertas com seus representantes para descobrir como estavam indo as liga\u00e7\u00f5es – com o que estavam se sentindo bem e com o que estavam lutando – e agendando v\u00e1rios check-ins ao longo do dia com o pessoal usando videoconfer\u00eancia para imitar a cad\u00eancia e a estrutura das sess\u00f5es de treinamento integradas. \u201d<\/p>\n

3. USE FERRAMENTAS DE COLABORA\u00c7\u00c3O PARA AJUDAR OS REPRESENTANTES A RESPONDEREM COM SABEDORIA.<\/h4>\n

As organiza\u00e7\u00f5es de servi\u00e7o que permitem e incentivam os representantes a aproveitar os conhecimentos uns dos outros t\u00eam um desempenho 50% melhor do que as organiza\u00e7\u00f5es que for\u00e7am os representantes a seguir o script e buscar respostas apenas da ger\u00eancia.<\/p><\/blockquote>\n

Ferramentas modernas de colabora\u00e7\u00e3o, como mensagens instant\u00e2neas, podem criar espa\u00e7os de trabalho para os representantes se conectarem em tempo quase real para obter conselhos<\/strong> e perspectivas<\/strong> de colegas.<\/p>\n

Os gerentes de uma empresa de viagens e lazer em nosso estudo nos disseram que a primeira coisa que seus representantes fazem no in\u00edcio do turno \u00e9 iniciar um bate-papo em grupo na plataforma de colabora\u00e7\u00e3o da empresa. “O tr\u00e1fego nesse canal \u00e9 constante – desde o primeiro minuto do turno at\u00e9 o \u00faltimo, os representantes est\u00e3o se enchendo de perguntas e oferecendo sugest\u00f5es”.<\/p>\n

O vice-presidente de servi\u00e7o da empresa tamb\u00e9m relatou que os representantes corrigem rapidamente as informa\u00e7\u00f5es erradas se algu\u00e9m der orienta\u00e7\u00f5es incorretas a um colega, ajudando a empresa a evitar falhas de conformidade dispendiosas.<\/strong><\/p>\n

A pandemia da Covid-19 colocou representantes de servi\u00e7o, gerentes e l\u00edderes sob press\u00e3o que eles provavelmente nunca experimentaram antes. Mas, com foco nas habilidades e no suporte certos de gerentes e colegas capazes, n\u00e3o h\u00e1 raz\u00e3o para que as organiza\u00e7\u00f5es de servi\u00e7os n\u00e3o consigam navegar com sucesso<\/strong> e at\u00e9 florescer durante esses tempos dif\u00edceis.<\/p>\n

Leia o artigo original aqui<\/a>.<\/strong><\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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