{"id":18475,"date":"2020-10-13T15:09:04","date_gmt":"2020-10-13T15:09:04","guid":{"rendered":"https:\/\/www.bareinternational.com.br\/?p=18475"},"modified":"2026-02-19T20:48:03","modified_gmt":"2026-02-19T19:48:03","slug":"cultura-da-empresa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.bareinternational.com\/pt-pt\/cultura-da-empresa\/","title":{"rendered":"UMA BOA EXPERI\u00caNCIA DO CLIENTE COME\u00c7A COM A CULTURA DA EMPRESA"},"content":{"rendered":"

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\u2018As marcas implementaram in\u00fameras abordagens em nome da experi\u00eancia do cliente; t\u00e9cnicas \u00e1geis, estrat\u00e9gia orientada por insights e otimiza\u00e7\u00e3o em tempo real. Mas, projetado para o confinamento da Covid-19, os seis meses seguintes foram o teste decisivo para eles.\u2019 A BARE compartilha um artigo de Morag Cuddeford-Jones para a Semana de Marketing sobre: cuidar de funcion\u00e1rios ajudou a cuidar de clientes em tempos de crise.<\/strong><\/p>\n

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\u2018Os l\u00edderes de CX est\u00e3o fazendo o mesmo, e tamb\u00e9m falando o que falam? Para os indiv\u00edduos nomeados na lista CX50 deste ano, compilada pela Marketing Week em parceria com a Zone e a Cognizant, a resposta \u00e9 sim. Como os 50 maiores profissionais CX do Reino Unido, eles demonstraram inova\u00e7\u00e3o, influ\u00eancia e impacto, ajudando suas marcas e clientes durante a crise.<\/p>\n

Em qualquer outro ano, seus sucessos teriam sido mostrados nas pontua\u00e7\u00f5es de lealdade do cliente, pr\u00eamios no setor de vendas e lucros e l\u00edderes do mercado. Este ano, no entanto, a pandemia revelou a necessidade de um foco no CX para garantir que os neg\u00f3cios sejam adequados para o prop\u00f3sito. Os esfor\u00e7os liderados pelo CX50 est\u00e3o na vanguarda da resposta da marca e do suporte ao cliente.<\/p>\n

Para se aprofundar em como esses executivos responderam \u00e0 pandemia, a Semana de Marketing deu as boas-vindas a uma sele\u00e7\u00e3o do CX50 em uma mesa redonda virtual, patrocinada pela Zone e Cognizant. Qu\u00e3o bem esses executivos achavam que estavam durante esse per\u00edodo excepcional?<\/p>\n

COLABORA\u00c7\u00c3O \u00c9 A CHAVE<\/h3>\n

Anna Greene, vice-presidente de marca Gousto, observou o quanto o neg\u00f3cio de planos de refei\u00e7\u00f5es teve de aumentar a capacidade para atender 20.000 pedidos extras em quest\u00e3o de semanas: \u201cSempre h\u00e1 coisas que voc\u00ea pensa que adoraria fazer de forma diferente. Quando voc\u00ea coloca o neg\u00f3cio em uma situa\u00e7\u00e3o de press\u00e3o, voc\u00ea realmente v\u00ea o melhor e o pior. Algumas das melhores partes de nossa cultura surgiram. A tenacidade, a determina\u00e7\u00e3o e o foco nas solu\u00e7\u00f5es da equipe foram incr\u00edveis.\u201d<\/p>\n

\u201cA primeira preocupa\u00e7\u00e3o \u00e9 proteger seu pessoal e seu servi\u00e7o.\u201d<\/p>\n

Tete Soto, O2<\/p><\/blockquote>\n

Russell Davies, vice-presidente de marketing da fornecedora de energia Bulb, observou que a pandemia n\u00e3o era o momento das empresas esconderem seus deveres de casa dos concorrentes. \u201cComo ind\u00fastria [de energia], foi uma das primeiras vezes em que cooperou. Houve muitas reuni\u00f5es entre CEOs porque todos estavam se concentrando em como manter a energia para as pessoas. \u201d<\/p>\n

\u201cFoi bom ver essas conversas em andamento enquanto todos n\u00f3s nos acomod\u00e1vamos para ajudar\u201d, acrescentou Rebecca Dibb-Simkin, diretora de marketing e produto da Octopus Energy. \u201cMuitas pessoas estavam potencialmente preocupadas em pagar contas ou com o aumento do uso.\u201d<\/p>\n

A capacidade da empresa de responder enquanto estava tentando se acostumar com as novas condi\u00e7\u00f5es foi cr\u00edtica. \u201cVoltamos para casa com notebooks; temos nossa pr\u00f3pria plataforma de tecnologia que funciona onde quer que voc\u00ea esteja. Alguns membros da nossa equipe est\u00e3o de volta, mas \u00e9 importante oferecer essa flexibilidade. Ainda h\u00e1 um longo caminho a percorrer “, disse ela.<\/p>\n

CUIDE DOS FUNCION\u00c1RIOS ASSIM COMO OS CLIENTES<\/h3>\n

Na O2, a diretora de transforma\u00e7\u00e3o Tete Soto definiu suas prioridades: \u201cA primeira preocupa\u00e7\u00e3o \u00e9 a seguran\u00e7a do pessoal e de seu servi\u00e7o. Voc\u00ea tem que gerenciar sua for\u00e7a de trabalho e fazer isso em um curto espa\u00e7o de tempo. N\u00e3o dispensamos ningu\u00e9m. Em segundo lugar, os padr\u00f5es de consumo est\u00e3o mudando e, de repente, surgiram focos de atividade. E em terceiro lugar, tratava-se de como voc\u00ea responde \u00e0s necessidades dos clientes. Enfrentamos duas preocupa\u00e7\u00f5es imediatas – eles n\u00e3o podiam ver seus entes queridos, ent\u00e3o fornecemos mesadas extras gratuitamente; e, em segundo lugar, aliviar as preocupa\u00e7\u00f5es financeiras se houvesse dificuldade com as contas. Isso foi particularmente importante para clientes SMB. \u201d<\/p>\n

A CMO da Just Eat, Susan O\u2019Brien, concorda que cuidar dos funcion\u00e1rios tamb\u00e9m cuida dos clientes. \u201cSempre medimos a satisfa\u00e7\u00e3o dos funcion\u00e1rios, mas no in\u00edcio fizemos check-ins semanais. Fizemos pesquisas regulares. Recuamos para uma vez por m\u00eas agora, mas pod\u00edamos responder ao que os funcion\u00e1rios estavam dizendo ao redor do mundo em tempo real.\u201d<\/p>\n

Tanto O\u2019Brien quanto a ex-CMO da Deliveroo, In\u00e9s Ures, notaram a import\u00e2ncia de cuidar dos parceiros, que s\u00e3o a for\u00e7a vital dessas empresas de entrega de alimentos. Tanto quanto os clientes como a comunica\u00e7\u00e3o est\u00e3o em seu cora\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

\u201cTrabalhamos com parceiros de restaurantes e pessoas que trabalham na linha de frente\u201d, disse Ures. \u201cT\u00ednhamos consumidores com medo de contamina\u00e7\u00e3o, restaurantes com problemas financeiros e 90 mil entregadores que dependem de n\u00f3s. Todos estavam muito tensos, mas estou orgulhoso do que nossa equipe fez. Todos estavam muito sobrecarregados e nossas ag\u00eancias trabalharam conosco para nos ajudar a tirar as ideias do papel.\u201d<\/p>\n

TOME GRANDES DECIS\u00d5ES, RAPIDAMENTE<\/h3>\n

A r\u00e1pida tomada de decis\u00f5es geralmente est\u00e1 confinada a cen\u00e1rios de baixo impacto e ganhos r\u00e1pidos, mas a pandemia viu as empresas fazendo algumas mudan\u00e7as importantes em seus neg\u00f3cios em resposta \u00e0s mudan\u00e7as nas condi\u00e7\u00f5es. MoneySuperMarket rapidamente se tornou um para\u00edso para consumidores preocupados, especialmente devido \u00e0 autoridade editorial que sua marca MoneySavingExpert det\u00e9m em todas as quest\u00f5es financeiras. Mas uma grande mudan\u00e7a no foco do cliente significou algumas grandes decis\u00f5es internamente.<\/p>\n

O diretor de atendimento ao cliente da MoneySuperMarket, Andy Hancock, disse:<\/p>\n

\u201cNossos servi\u00e7os nunca foram t\u00e3o relevantes para os clientes. Mas, de uma perspectiva de neg\u00f3cios, somos um intermedi\u00e1rio e dependemos do n\u00famero de parceiros de energia, seguros, bancos, viagens e assim por diante. Passamos de um painel de 60 produtos de seguro de viagem para seis ou nenhum.<\/p>\n

\u201cT\u00ednhamos consumidores com medo de contamina\u00e7\u00e3o, restaurantes com problemas financeiros e 90 mil estregadores que dependem de n\u00f3s. Todos estavam muito cansados, mas estou orgulhoso do que nossa equipe fez. \u201d<\/p>\n

In\u00e9s Ures, former Deliveroo CMO<\/p><\/blockquote>\n

\u201cMuito rapidamente, uma grande quantidade de neg\u00f3cios estava desaparecendo. Estamos lidando com desafios de enorme demanda, do consumidor e o gerenciamento de relacionamentos com parceiros, at\u00e9 a transfer\u00eancia de equipes de uma parte da organiza\u00e7\u00e3o para outra onde h\u00e1 mais demanda.\u201d<\/p>\n

Greene de Gousto tamb\u00e9m viu uma mudan\u00e7a r\u00e1pida quando a empresa – de forma contr\u00e1ria ao que parece – fechou novas inscri\u00e7\u00f5es para que pudesse atender \u00e0 demanda que j\u00e1 tinha. \u201cT\u00ednhamos equipes cujo trabalho era gerar demanda e de repente eles n\u00e3o tinham mais nada para fazer. Tivemos que pegar todo esse recurso e aplic\u00e1-lo ao cliente \u201d.<\/p>\n

O resultado foi o aplicativo Food Finder, um diret\u00f3rio que ajudava os clientes a navegar pelos fornecedores locais com estoque. Greene diz que o desafio da marca \u00e9 manter esse esp\u00edrito de inova\u00e7\u00e3o vivo p\u00f3s Covid. \u201cQuando sairmos disso, como vamos manter esse senso de criatividade e n\u00e3o permitir que as condi\u00e7\u00f5es normais redefinam a forma como trabalhamos?\u201d<\/p>\n

Roy Capon, CEO da Zone, apontou que a mentalidade \u00e1gil das startups sempre foi invejada por empresas maiores, mas o motivo nunca foi mais claro do que agora. \u201cEmpresas menores, onde h\u00e1 menos estrutura organizacional para a tomada de decis\u00f5es, t\u00eam manobra mais r\u00e1pida. Essas decis\u00f5es de investimento e escolhas que as empresas t\u00eam que fazer na hora, influenciaram a maneira como os neg\u00f3cios funcionam. \u201d<\/p>\n

Embora Capon tenha notado que as empresas legadas considerem isso dif\u00edcil, Soto se orgulha de como a O2 conseguiu responder. \u201cDefinitivamente, nos tornou mais r\u00e1pidos – o O2 \u00e9 muito boa em uma crise.\u201d Mas ela admite que a flexibilidade s\u00f3 \u00e9 poss\u00edvel at\u00e9 certo ponto: \u201c\u00c9 quando voc\u00ea precisa fazer mudan\u00e7as estruturais, isso n\u00e3o aconteceria em tr\u00eas meses.\u201d<\/p>\n

VERIFIQUE SEU TOM DE VOZ<\/h3>\n

\u201cAs decis\u00f5es mais dif\u00edceis giram em torno do que \u00e9 apropriado comunicar\u201d, diz Bulb\u2019s Davies. Com um excesso de estoque de m\u00eddia dispon\u00edvel a pre\u00e7os baixos, era tentador acumular mais an\u00fancios na TV, mas com uma na\u00e7\u00e3o confinada, havia pouco espa\u00e7o para erros nas comunica\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

\u201cMoneySuperMarket tem um certo tom\u201d, admite Hancock, \u201ce [em mar\u00e7o, a situa\u00e7\u00e3o] parecia bastante sombria. Tivemos muitas conversas sobre como poder\u00edamos encontrar o tom certo para que nossas comunica\u00e7\u00f5es chegassem de maneira adequada.\u201d<\/p>\n

Como resultado, a empresa ajustou sua campanha humor\u00edstica “Get Money Calm” e reposicionou-a como “Pequenos passos para Money Calm”. \u201cA pesquisa do cliente mostrou que ningu\u00e9m vai se sentir calmo nesta situa\u00e7\u00e3o. Um pequeno passo para assumir o controle, para nos sentirmos calmos, ressoou, mas quer\u00edamos manter nossa personalidade\u201d, disse Hancock.<\/p>\n

A forma como as empresas avaliaram o humor dos clientes durante a pandemia foi vital. As finan\u00e7as podem ter sido apertadas, mas foi a experi\u00eancia, em vez de apenas lutar pelo pre\u00e7o, que venceu.<\/p>\n

De acordo com o diretor de vendas da Adobe, Ronal Karia, presente na mesa redonda como parceiro da Zone e da Cognizant: \u201cA agulha mudou do pre\u00e7o para a fidelidade. Vimos isso com as companhias a\u00e9reas e os reembolsos. Agora, as pessoas est\u00e3o querendo voar, mas quem as poder\u00e1 fazer voltar de seu destino quando o bloqueio acontecer novamente? As pessoas n\u00e3o est\u00e3o apenas pensando no aqui e agora e essa \u00e9 uma abordagem do consumidor muito diferente de oito meses atr\u00e1s. \u201d<\/p>\n

Na mesa redonda, os membros do CX50 concordaram que parece haver algum senso que os mercados est\u00e3o voltando \u00e0 normalidade, mas tamb\u00e9m h\u00e1 um longo caminho a percorrer e um eventual ponto final que parecer\u00e1 diferente do que existia antes. Com novas ideias geradas como resultado da pandemia e novas oportunidades de se conectar com os clientes, tem sido um momento dif\u00edcil, mas de muitas maneiras, frut\u00edfero para os l\u00edderes CX. ‘<\/p>\n

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Leia o artigo original aqui<\/strong><\/a>.<\/i><\/p>\n

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Para obter mais informa\u00e7\u00f5es sobre como podemos ajud\u00e1-lo a iniciar um programa de cliente oculto,\u00a0envie-nos uma mensagem aqui<\/strong><\/a>.<\/strong>\u00a0N\u00f3s, da BARE, acreditamos no \u201cporqu\u00ea\u201d atr\u00e1s dos motivos e forneceremos percep\u00e7\u00f5es acion\u00e1veis \u200b\u200bpara ajud\u00e1-lo a fornecer a melhor experi\u00eancia para seus clientes.<\/p>\n

\u00a0<\/em>Isen\u00e7\u00e3o de responsabilidade de endosso: Qualquer refer\u00eancia obtida neste artigo a um neg\u00f3cio, produto, processo ou servi\u00e7o espec\u00edfico n\u00e3o constitui ou implica um endosso pela BARE International do neg\u00f3cio, produto, processo ou servi\u00e7o, ou de seu produtor ou fornecedor.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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